Nepotismo en empresas familiares

Con una arraigada mala reputación, sólo miramos el fenómeno de Nepo Baby (nepotismo en las generaciones más jóvenes) como pernicioso en industrias del entretenimiento, la política y otros sectores económicos.

La “satanización” del nepotismo impide ver la transmisión de valores y cultura organizacional, compromiso emocional y sentido de pertenencia, continuidad generacional e incluso reducción de costos de reclutamiento y onboarding (formación e integración cultural).

Sólo observamos efectos negativos cuando se descuida la profesionalización, como desmotivación del equipo no familiar. Si los ascensos se perciben como privilegios hereditarios, se erosiona la meritocracia y se fractura la cultura organizacional.

Muchas veces el nepotismo incide en la falta de competencia técnica. Esto cuando el vínculo afectivo no garantiza la idoneidad. Así, en familiar sin preparación puede comprometer la eficiencia y rentabilidad. También puede aparecer confusión entre lo personal y lo profesional. Entonces, las decisiones pueden contaminarse por dinámicas familiares, dificultando la objetividad y la rendición de cuentas.

Otro riesgo del nepotismo mal gestionado es el estancamiento generacional. Si no se permite la entrada de talento externo, la empresa puede volverse endogámica y perder capacidad de innovación.

Para evitar que el nepotismo se vuelva tóxico conviene diseñar protocolos de profesionalización. Es decir, establecer criterios claros de ingreso, evaluación y ascenso para todos, incluidos los familiares. También implementar planes de formación para los sucesores desde edades tempranas.

Asimismo, es recomendable separar roles afectivos y operativos. Esto se logra al crear estructuras de gobernanza que permitan decisiones objetivas, como consejos externos o comités de ética.

Es aconsejable, asimismo, formalizar la cultura organizacional al documentar valores, procesos y expectativas. Es decir, que la cultura no dependa de la memoria oral ni del linaje.

Paralelamente conviene fomentar la autocrítica narrativa. Es decir, usar herramientas como cápsulas visuales o columnas internas que expongan las tensiones entre parentesco y mérito con ironía y profundidad.

¿Se debe dar trabajo a los recién graduados porque son “familia”? Si durante mucho tiempo esta fue una ley no escrita en las empresas familiares, ahora parece cambiar un poco la dinámica. Al parecer hay cierta reticencia a incorporar a los recién graduados.

La lucha obstinada contra los "Nepo baby” tiene una raíz: el temor a que todos los negativos augurios se cumplan. Pero existen cuatro acciones para recuperar al “nepotismo bueno”:

Tener un propósito. Se trata de comprender los beneficios que se buscan, luego elegir selectivamente a las personas y los arreglos que tienen más probabilidades de lograrlos.

Pensar a corto plazo. El trabajo no debe ser un rol a largo plazo a nivel gerencial, éste sólo se debe reservar para los miembros de la familia que cumplan plenamente con las políticas de empleo familiar más estrictas.

Utilizar la red comercial. Como alternativa al empleo directo en la empresa familiar, conviene colocar a un miembro de la próxima generación con un proveedor o cliente de la empresa. Las empresas familiares en el mismo ecosistema podrían incluso tener un acuerdo recíproco.

Mantener la responsabilidad. Brindar oportunidades con sus conexiones comerciales no tiene por qué implicar un privilegio especial. Establezca expectativas claras y mida objetivamente el desempeño de cualquier persona contratada bajo este acuerdo. Eso les ayudará a saber qué esperar en roles posteriores dentro o fuera de la empresa familiar. Además, puede ayudar tanto a la empresa como al miembro de la próxima generación a tomar las mejores decisiones para el futuro.

El nepotismo, contra todo prejuicio, también puede ser bueno.